Hace un tiempo vengo preguntándome: ¿cómo puede un líder ser exitoso cuando tiene un sinnúmero de temas a su cargo? Y cuando hablo de éxito, no me refiero solo a cumplir metas o gestionar proyectos. Me refiero a un liderazgo que aporta valor real: ese líder que participa activamente en las conversaciones de su equipo, que cuestiona decisiones y afirmaciones con sentido crítico, que ofrece una visión amplia y profunda de la operación y, además, logra todo esto sin sacrificar su vida personal.
En este contexto, el capítulo Meeting Blur del libro “The Art of Leadership: Small Things, Done Well” de Michael Lopp, trae reflexiones valiosas que permiten delinear algunos rasgos de ese líder ideal.
El autor introduce un término muy particular: “Meeting Blur”, que en una traducción libre podría interpretarse como “Reuniones borrosas”. Este concepto alude a esos momentos grises de nuestro día a día que no logramos interiorizar ni aprovechar, pasando completamente desapercibidos.
“This is what leaders do. We compile every single moment into a vast internal story about the state of the company. We use this informative narrative for good, not evil.”
Recuerdo que un amigo cercano, también líder, me dijo una vez: “A nosotros nos pagan por estar en reuniones y tomar decisiones en esas reuniones”. Su afirmación resonó profundamente en mí. Como líderes, nuestra tarea va más allá de simplemente asistir a reuniones; debemos desarrollar la capacidad de escuchar activamente. Esto implica hacer preguntas, interactuar, reflexionar o tomar notas conscientes que puedan ser útiles en futuros espacios de análisis.
Sin embargo, el autor advierte sobre un error común: asistir a reuniones sin obtener ningún valor. Ya sea porque no preguntamos, no participamos, o no tomamos notas, caemos en un patrón que socava nuestro rol. Aunque existen reuniones informativas donde simplemente se transmite información, estas son la excepción, no la regla.
Por otro lado, también debemos cuidar de no caer en el extremo opuesto: sobrecargarnos de información hasta el punto de sentirnos desbordados. Esa sensación de no saber dónde estamos parados, de llenar páginas de notas sin sentido claro, o peor aún, de procesar lo hablado solo en momentos de descanso (como en la madrugada), puede ser señal de una falla de liderazgo.
“I diagnosed the 3:13 a.m. wake-up call as stress. It is stress, but the root cause is bad leadership.”
El autor sentencia con fuerza que el Meeting Blur es un reflejo del fracaso del liderazgo, y estoy completamente de acuerdo. Esa sensación de no interiorizar lo que ocurre en reuniones revela una saturación de nuestras capacidades. Si no somos capaces de reconocer este límite, tarde o temprano comprometeremos nuestro trabajo, nuestros resultados, e incluso nuestra vida personal. Además, transmitiremos un mensaje erróneo tanto a nuestros superiores como a nuestro equipo.
“Being in this position in the first place remains a leadership failure because you do not have a good internal measure > for what you can and cannot do.”
El ejercicio del liderazgo exige autoconciencia constante y honesta. Reconocer nuestras limitaciones, identificar los cambios necesarios en nuestro comportamiento, y actuar en consecuencia son actos de valentía y sensatez. A fin de cuentas, no solo lideramos procesos y proyectos; estamos guiando personas y moldeando el futuro de una organización.
Por eso, un líder verdaderamente creíble debe tener claridad sobre una variable clave: sus propias capacidades. Solo desde esta consciencia podrá gestionar efectivamente un sinnúmero de temas, participar activamente, y ser exitoso sin comprometer su bienestar personal.